Optimiser la gestion de son entreprise avec un ERP

Pour optimiser l'utilisation de ses ressources humaines, techniques et financières, une entreprise peut être amenée à s'équiper d'un ERP (Entreprise Ressource Planning), l'équivalent d'un système nerveux de gestion. Voici quelques conseils pratiques pour choisir un ERP et bien effectuer son implémentation.

Un ERP gère et optimise les processus de l'entreprise, de l'offre jusqu'à la livraison, en faisant circuler l'information d'un département à l'autre, dans un souci de transparence et de respect des engagements vis-à-vis des clients.

Pour ce faire, l'ERP fonctionne avec une base de données structurée unique dans l'entreprise, reprenant:

  1. les articles (les gammes avec la nomenclature; les unités vendues, achetées, fabriquées; les prix d'achat et de vente, donc les prix de revient);
  2. les clients (avec les conditions accordées, les données comptables);
  3. les fournisseurs (avec les conditions d'achat négociées et les données comptables).

Ainsi, il peut traiter de manière efficace les processus opérationnels de commande, d'achat, de stock, de planification de la production et de facturation.

Outre le fonctionnement au quotidien, l'ERP peut être également d'une très grande utilité au niveau de la gestion (tenue à jour des prix de revient), et de la planification. A partir des statistiques des années précédentes, des paramètres et du plan stratégique annuel introduits, il est en mesure d'établir un plan d'approvisionnement, avec des propositions de commandes et d'ordre de fabrication. Il peut ainsi éviter de nombreux couacs... du moins si les nomenclatures ont bien été tenues à jour et si l'encodage \"au fil de l'eau\" est bien respecté par chacun.

Un outil contre certains dysfonctionnements fréquents :

En imposant une base de données unique et en automatisant le dispatching en interne d'informations et de documents, un ERP peut potentiellement apporter une solution à des dysfonctionnements fréquemment rencontrés dans les entreprises :

  • absence de catalogue unique des produits. Plusieurs références utilisées;
  • plusieurs bases de données de clients;
  • celui qui est censé déclencher une tâche ne dispose pas de l'info ou n'attend pas de la recevoir pour décider;
  • retard dans la fabrication d'un produit, car la circulation en interne de l'information en amont a été très lente ou s'est perdue;
  • mode de travail constamment en "urgence". Pas de planification. Plus de réel discernement entre fausses urgences et vraies urgences.

Impact organisationnel important des ERP

La mise en place d'un ERP engendre une nouvelle organisation du travail. Si l'organisation d'une entreprise est généralement découpée en services (ex: service achat, service production, service comptable), l'ERP va suivre plutôt les flux, c'est à dire les enchaînements de processus véhiculant de l'information. Or ces flux sont rarement purement verticaux.

Un ERP bouleverse également sensiblement la circulation de l'information en interne. Un bon paramétrage d'un ERP peut engendrer une forte augmentation de la productivité, car l'ERP a pour objectif de fournir la bonne information à la bonne personne, tout en épargnant à celle-ci des données inutiles, voire dépassées. Il évite ainsi de perdre du temps à rechercher l'information et vérifier si celle-ci est bien à jour. Cette situation peut toutefois être parfois mal vécue par des personnes habituées à dispatcher l'information et qui craignent d'y perdre du pouvoir.

ERP propriétaires, "open sources" et sur mesure

Il existe de très nombreux ERP sur le marché: Des grands acteurs (ex: SAB, BAAN, NAVISION, ORACLE,...), mais aussi des acteurs plus régionaux (ex: PMIx, MERCATOR, SYNCHROSOFT, POWERPARTNER, SILICONBRAIN...).

Certains ERP sont également libres (ERP "open source"). Il faut toutefois bien prendre en considération que si leur utilisation permet de s'affranchir des coûts de licence et autres obligations contractuelles liées aux concepteurs de l'ERP (restrictions, appel à des consultants certifiés, contrat de maintenance,...), l'entreprise ne trouve pas pour autant une réelle liberté, puisqu'elle dépendra de l'intégrateur qui viendra installer l'ERP "open source". Des économies peuvent être engendrées (de l'ordre d'un quart à un tiers d'un budget global de mise en place d'un ERP). Par contre certaines fonctionnalités risquent de ne pas être disponibles et d'autres coûts peuvent apparaître (notamment des développements sur mesure).

Afin d'être complètement libre, il peut être tentant de développer sa propre solution. Ce choix se révèle toutefois rarement judicieux: d'une part du temps (et donc de l'argent) va être perdu à ré-inventer la roue, d'autre part des moyens plus importants vont devoir être consacrés à faire évoluer la solution et suivre les évolutions technologiques. Cette option ne peut donc être envisagée que lorsque l'installation d'un ERP ne répond à aucun timing serré et si l'entreprise dispose d'une grosse équipe informatique, qui plus est, stable. Ce contexte est toutefois rarement rencontré dans les PME.

Les prix peuvent être très variables: ainsi pour les projets présentés, la fourchette varie de 30 000 euros à 200 000 euros. Les principales variables sont :

  • le nombre de postes de travail à connecter;
  • les modules à activer;
  • les développements sur mesure.

Outre les coûts de licences, il faut ne pas oublier les coûts d'analyse, de support projet, de paramétrage (généralement le poste de coût le plus important), et de formation (très souvent non repris dans les offres des fournisseurs...).

Recommandations pratiques pour l'implémentation d'un ERP

  1. Pertinence d'un ERP :
    • Tenir compte du temps nécessaire en interne à la gestion d'un tel projet (difficilement inférieur à 18 mois). Tenir compte dans le planning du risque de maladies de jeunesse. Ne pas s'aventurer dans un tel projet si le patron ne peut y libérer un minimum de temps et si les équipes en place sont déjà noyées par le quotidien. Tenir compte aussi du temps nécessaire d'appropriation des nouveaux processus qui seront mis en place.
    • Outre le temps consacré, vérifier le ROI (voir les coûts cachés listés ci-dessus).
  2. Gestion de projet
    • Impliquer le personnel : L'approche managériale participative est généralement payante. Il faut veiller à bien communiquer sur les améliorations que l'ERP apportera au quotidien pour les travailleurs. Essayer de créer un climat d'engouement. Concrètement, sélectionner un chef de projet interne, créer des groupes de travail, identifier des \"key-users. Conscientiser le plus à l'amont possible, et impliquer autant que possible les différentes catégories d'utilisateurs (de l'ouvrier au chef de service). Ceux-ci peuvent d'ailleurs être très utiles pour identifier les problèmes existants d'organisation qu'il serait souhaitable de lever
    • Le patron doit s'investir également, personnellement, y compris dans la rédaction du cahier des charges car les choix auront un impact sur l'organisation de la société et son développement futur
    • Bien tenir compte de la résistance au changement, plus ou moins forte en fonction de la culture d'entreprise. Si l'information circule pour l'instant de façon décentralisée et fragmentée, la mise en place d'une base de données unique est un défi. Il n'est pas facile de sortir d'une logique de \"silos\", par département. Par exemple les commerciaux risquent de ne pas accepter facilement le partage de l'information sur les clients et prospects. Savoir désamorcer adéquatement les fausses rumeurs. Eviter plutôt d'imposer, car un risque de blocage, voire de sabotage (ex: \"oubli\" d'encodage / validation) existe.
  3. Consultation du marché
    • L'intervention d'un consultant est très utile dans le processus
    • Une bonne pratique de consultation du marché consiste à envoyer un résumé de ses besoins en 2-3 pages maximum à la vingtaine d'acteurs sur le marché, puis d'envoyer le cahier des charges complets qu'à ceux qui ont marqué un intérêt et apporté une premier argumentaire montrant la capacité à répondre aux attentes spécifiques de l'entreprise.
    • Ce cahier des charges doit êtré établi avec une liste de questions précises. Prévoir explicitement que les soumissionnaires seront liés contractuellement par leurs réponses s'ils sont retenus.
    • Une short-list peut alors être établie, en écartant les solutions hors budget ou nécessitant trop de développements sur mesure.
    • Puis des démonstrations peuvent être demandées, sur base par exemple de scénarios fictifs, en impliquant l'équipe de projet dans la définition de ces scénarios mais aussi dans l'évaluation des démonstrations (jugement par exemple sur l'ergonomie). L'équipe de projet peut même être invitée à voter, ce qui implique le personnel et augmente indirectement les chances d'un bon accueil de la solution.
    • S'assurer que les fournisseurs en short-list ont bien saisi le fonctionnement de la société
  4. Choix final du partenaire
    • Bien négocier avant de signer ! Après on peut être bloqué et/ou face à de sérieux surcoûts si un point important a été oublié. Prévoir des "change requests", car l'entreprise évolue au cours du temps
    • Le fournisseur doit s'engager sur un prix complet (au forfait ou avec moins de 5% de facturation en régie), y compris pour les "à côtés" (ex: intégrer dans l'offre une évolution du hardware des postes de travail nécessaire au bon fonctionnement de l'application, un changement de routeur informatique,...)
    • S'assurer de la solidité de son partenaire informatique est primordial : sur le plan financier et au niveau de la fiabilité.
    • Autant que possible n'avoir qu'un seul fournisseur tant pour le hardware que pour le software, afin d'éviter des renvois de responsabilités entre eux.
  5. L'implémentation
    • Ne payer que quand les fonctionnalités prévues dans le cahier des charges sont réellement opérationnelles
    • S'assurer d'une ergonomie suffisante; veiller à la documentation de la solution.
    • Prévoir les moyens et le temps suffisant en formation (possibilité de bénéficier des aides financières du FOREM pour la formation). Celle-ci est d'autant plus capitale que ce type d'outil informatique est généralement complexe. Il faut veiller à former les différents profils d'utilisateurs. Après les formations, prévoir des notes et discours de rappel bimestriels et en fin d'année. Prévoir un helpdesk. Utilité parfois d'un coaching externe
    • L'approche managériale participative doit être poursuivie, même après l'implémentation, dans le cadre d'un processus d'amélioration continue.
    • Ne pas oublier d'implémenter aussi les fonctionnalités de reporting et de planification afin de tirer le maximum de ce type d'outil informatique.
 
Ressources complémentaires: les recommandations pour choisir un ERP
 
Rédaction: Damien Jacob (mai 2011)